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李开复知道他们必须用这样的方式做出几个成功的产品，才能吸引外部VC和成熟创业者的关注和认可，但这种早期思路带来的直接后果就是几个创始人在扮演投资者、孵化者角色的同时，还要亲历亲为的作为产品经理参与到这些项目中去。这种创始团队分饰多重角色的模式让效率变得低下，以至于最初创新工场留给外界的印象就是一群有经验的人和刚毕业的大学生“过家家”，那时候的创新工场更像是一个有着好几条产品线的工场而不是纯粹的投资机构。这种定位和模式上的痛苦纠结也成为其后创业第一年里创新工场的主旋律。
从学生时代起就几乎一直一帆风顺的李开复在创业一开始就遭受了打击，一时间他也很难理解创新工场这个在他看来将能够改变中国青年创业环境的孵化器模式，为什么到了这些创业者面前就没人买账？是他们对自己的价值判断过高？还是这种孵化器的思路出了什么问题？
其实，创新工场面对的最大问题就是自己也是一个创业公司，一个对公众有知名度，但是在商业领域一没足够声誉，二没足够资本，三没成型体系的初创企业。甚至对李开复本人也是如此，他在别人眼中依旧处在科学家、职业经理人和“人生导师”的光环中，在商业和投资领域他还什么都不是。所以其孵化的价值根本不可能被优秀的创业者所认可。
雪上加霜的是，在寻找创业者处处碰壁的同时，创新工场也遇到了财务的困难。“初期的1500万美元的启动资金郭台铭、柳传志、俞敏洪等这些朋友都很爽快地答应了，但是美元转化成人民币基金还需要经过另外申请公司的流程。”李开复解释说。
业务碰壁加上资金到位的缓慢困难，让创新工场在成立3个月的时候士气跌到了谷底。“那个时候创新工场实在是太苦了，发工资都成了困难，开复自己的钱就不用说了，连汪华等人自己的钱都快拿光了，一些员工实在扛不住就忍痛选择了辞职。”创新工场COO陶宁事后回忆道。
“的确，创业的前3个月就是不断地碰壁，到了2009年的10月底点心和豌豆荚这两个内部项目启动，这些项目开始做到一定规模了我就尝试去融资，很多人说有兴趣，但是都在观望，没有人愿意投资，所以那个时候确实有些运作困难。”李开复说道，他开始意识到必须要在这条全新的路上重新开始。
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