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自我改变
2010年夏天，曾在Microsoft、IBM、Google等公司的中国和美国总部负责运营工作，并刚在耶鲁读完MBA的陶宁加入了创新工场并担任COO。这位女COO加盟后的第一件事情就是推动创新工场开始对自己在过去一年里从定位开始进行反思。
陶宁记得自己入职之后召开的第一次内部会议主题就是讨论创新工场的落款问题。“我们应该是个投资机构，还是孵化器，还是其他？我认为弄清这个很重要。”陶宁说道。
在那之前，李开复也一直苦恼于团队同时分饰创业者、投资者、孵化器几个角色的无奈。早期投资加孵化器的做法固然让创新工场因为概念新鲜获得了更多的关注，但是这种定位的不清晰却造成了业务上的难以专注。
这种模式造成的直接后果是早期的内部项目更多是作为一种想法的实现，这就决定了创新工场必须要在孵化和投资的同时参与到项目中去，这不仅有人员上的捉襟见肘，同时缺乏专业的人才管理也让早期的几个项目一直不能进入到发展的快车道。
要先改变创业初期的低效和混乱感，创新工场必须和这种初期的产品模式说再见。陶宁的出现，让创新工场有合适的人才来重新梳理内部架构，从内部培养创业者向从外部吸引创业项目转变。
“汪华是个天才，但他是那种爱因斯坦型的，我比他还稍微有组织一点，但是组织也不是我的强项。创业第一年有很多COO的角色都要我来扮演，我肯定做不好，后来我发现自己越来越多的时间都花在组织架构和运营管理上，这肯定是有问题的。直到2010年8月陶宁读完MBA过来，为我们的运营和组织带来了巨大的变化。”李开复说。
决定开始放手内部项目的管理之后，寻找专业的管理者就变成了当务之急。“但在寻找合适的人来担任这些产品的CEO和管理层的时候遇到了困难，一个是愿意来的人可能并不是我们认为最合适的，同时由于项目本身还是很早期阶段，我们欣赏的管理人才也未必愿意来。”陶宁回忆道。
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